Rob Galbraith是新畅销书的作者我们知道的保险结束和规则的发言者关于创新，芦苇和保险未来的主题以及保险在备灾和缓解和缓解和弹性的作用。在这里，他探讨了为什么创新应该超过你的团队的侧面喧嚣。
我最近在一组专业人士中生成了一些喧哗，主张创新是一个功能性的纪律 - 没有与保险组织的其他部分不同，如承销书，索赔，IT或HR。然而，创新经常被视为在公司的更多方面表演，因此，比实现成功的推动者变得更加拖拽。
我对该主题的思考来自美国前10名P＆C运营商的20多年的经验，其中大多数时间在承销部门侧重于管理灾难性风险。我们的目标很简单：找到在灾难普遍的地区编写更多政策的方法，而不将公司置于伟大的金融危险，从而进行了破产。我在过去的5年里，我的职业生涯激光专注于这一目标，遇到了许多有前途的技术，创新的数据来源和参与模型，与保单持有人合作，帮助减少损失。
看到了“芦苇”的承诺，我也看到了我对BSOS的公平 - 明亮的闪亮物体。这些技术往往令人印象深刻，但在保险空间中没有明确的应用。更糟糕的是，技术初创公司和传统保险组织往往会试图强迫新技术变为最糟糕的“用例” - 圆孔中的众所周知的方形钉。我认为最孤立的是围绕这种感知创新发生的普通量。初创企业对他们的董事会和投资者的炒作，他们是“先进谈判”，其中一个带有一个人的啤酒厂的承运人合作伙伴。与此同时，运营商团队继续估价启动的技术，因为帮助他们实现真正的市场“中断”，希望在合同上尚未干燥墨水尚未干燥的升级或两次（或三个）。没关系，如果科技甚至没有工作或引起更多的头痛，而不是它解决的问题！
A knowledgeable executive in the midst of a multiyear digital transformation at his organisation gave me wise advice. He said,
“在完全取代核心系统时取得成功，你不必进入杂草，但你实际上必须花费大部分时间挖掘污垢。”
执行官的努力比最初预期的努力取得更长时间，而且他的组织令人沮丧和疲惫。然而，慢慢地，他们正在支持能够允许他们摆脱“技术债务”的能力，并进入可能持续30-40岁的平台。利用API连接到今天市场和尚未开发的人的所有新解决方案的能力是真正的游戏变化。
这是如何组织慢慢发现成功?By realising that nothing ever works “out of the box”. By recognising the need to dedicate full-time subject matter experts to be devoted to requirements sessions, not just rely on consultants. By making it a full-time responsibility for some of their most seasoned and best professionals, not a side job. By ensuring that innovation was seen as a true strategic imperative worth devoting a talented cross-functional team to, not just something the corporate executives paid lip service every so often.
How to structure an approach to innovation varies with each organisation – and rightly should. Some have dedicated innovation teams, but too often they act simply as a front door to filter out insurtech startups – a glorified gatekeeper. Innovation teams sometimes go beyond this role to run internal innovation initiatives – a chirpy cheerleader. Finally, innovation teams can produce new products and services through partnerships, hack-a-thons and other “skunk works”. But if the business is not intimately involved along the journey, these minimum viable products (MVPs) often lead to the “Island of Misfit Toys” syndrome. When should a dedicated innovation team hand off to the business? When the idea is hatched on the back of a napkin, when the blueprints are complete, when the auto rolls off the assembly line (hopefully without square tires) - or somewhere in between?
相反，如果您的组织没有专注于创新的专用团队，那么它将产生任何有效的物超所值。通常，尝试创新“在侧面”不会超越适度的效率，以节省费用并减少内部疼痛点。这些可能是有价值的努力，但没有人应该误以为真正的创新，以大大改善客户体验。要求员工在创新项目思想中花费一小部分，无论是他们自己，无论是他们自己，都只能接受你的组织。这项工作是当由于其他截止日期而在时间紧张时，这项工作是第一次。克服惯性所需的能量“这是我们总是这样做的方式”不能低估！
如果您的组织没有专注于创新的专门团队，那么它将产生任何有效的物超所值。
那么你是如何决定将创新作为纪律建立？这取决于你的目标是创新的目标。我经常听到很多疲惫的陈词滥调，以回应这个问题，例如“我们想成为一个思想领袖”或“我们需要保持领先于我们的竞争”。这些模糊的答案根本不会完成。组织中的每个人都必须清楚地清楚你为什么要创新。完成这三个关键点：
- 您必须将您的创新目标与他们的业务战略联系起来 - 否则，您最终会追逐每一个半烘焙的想法。
- 您必须对创新努力进行一些成功的措施，既有定量和定性。
- 您必须有一个审核过程来决定哪些想法追求，并进入“停车场”。此外，您必须有一个过程来决定金钱，技术的形式的资源，最重要的是 - 在每个想法上都花在时间上。
有许多出色的书籍，文章，网络研讨会和其他资源，可以帮助在您的组织内建立一个创新的学科。如此沉思地要求您花时间在创新的创新尝试中，并确定学习的经验教训，以帮助揭示最佳实践。反过来，这些应该成为柱子试图建立不仅仅是组织内的创新文化，而是一个持久的纪律。
