洞察力驱动型组织将数据和洞察力置于决策的中心位置，这使他们具有明显的竞争优势。
根据弗雷斯特研究公司(Forrester Research)的一份报告，由先进洞察力驱动的公司实现20%或以上年收入增长的可能性是新手的五倍。此外,研究麦肯锡研究发现，洞察力驱动型的组织在获得新客户方面比竞争对手表现出色的可能性要高出23倍，在客户忠诚度方面超过竞争对手的可能性要高出9倍。
最先进的组织通过洞察引擎来集中和分发研究成果:这是一个由人员、技术和流程组成的统一系统，它将数据转化为利益相关者可以据此采取行动的有意义的洞察。就像罗马一样，一个成功的洞察力引擎不是一天就能建立起来的，但是你可以从现在开始建立基础，让你自己和你的组织为持续的利益做好准备。要奠定这个基础，就必须思考如何将你的见解民主化。
什么是民主化的见解?
民主化的见解，顾名思义，是整个组织的利益相关者都可以访问的。有了民主化的洞察模型，洞察团队不只是向委托它的部门经理提交报告，然后继续前进。他们将研究保存在一个平台上，所有利益相关方都可以轻松访问和搜索。这为决策者和洞察团队提供了整个组织中进行的研究的整体视角，扩展了该研究的价值，并为创新开辟了新的机会。
民主化的洞察如何推动高级洞察引擎
洞察引擎从主要和次要来源获取数据和信息，并将它们转化为有意义的学习。但这只是等式的一半。同样重要的是建立洞察引擎，将这些发现交给需要它们的利益相关者。洞察团队成员必须像营销人员一样行动，减少内部客户获取洞察的摩擦，并以与受众产生共鸣的方式交流研究。
当利益相关者可以登录到一个单一的平台，并执行关键字搜索来获得他们的研究问题的答案时，他们被授权在他们的决策中使用见解。从平台中自助成为一个无摩擦的过程，鼓励利益相关者定期回顾和应用见解。最终的结果是一个更受数据驱动的组织。
让我们进一步了解洞察民主化如何改善洞察的可及性、发现和行动。
可访问性
从那时起，洞察和信息的可获得性变得更加重要全世界超过一半的知识工作者已经在某种程度上转向了远程工作。当洞察专家与他们的涉众不在同一栋楼，甚至不在同一时区时，有一个允许涉众在任何时间、任何地点访问洞察的系统是至关重要的。
集中化是关键。如果涉众必须登录多个研究供应商门户，或在多个共享文件夹中挖掘他们所要查找的内容，他们就不太可能将访问见解作为一种习惯。为所有最终研究材料建立一个单一的真相来源，使利益相关者在遇到研究问题时很容易知道该去哪里，并使他们相信他们正在访问的信息是最新的。
发现
可搜索性与可访问性密不可分。利益相关者不仅需要能够从一个地方访问所有的研究材料:他们需要能够导航丰富的信息，并迅速找到对他们最重要的见解。
要真正实现见解的民主化，组织需要使所有的研究材料都可搜索(包括视频、音频文件、幻灯片和pdf)。涉众应该能够以使用谷歌的方式执行关键字搜索，并看到与他们的搜索意图最接近的结果，而不仅仅是他们确切的关键字。这使他们即使不知道应用于特定报告的确切名称或标记，也能找到相关信息。它还有助于防止重复研究，允许洞察团队成员和利益相关者在委托进行新的研究之前搜索所有的历史文档以找到他们问题的答案。
行动
只有当业务涉众在决策过程中利用它们时，见解才有价值。如果没有行动，洞察功能就会变成成本中心，而不是战略优势的来源。使洞见易于获取和搜索是民主化的第一步，但最先进的洞见团队会更进一步，将他们的发现打包，使其具有高度可操作性。
战略洞察团队考虑如何使他们的发现易于理解、记忆深刻，并与他们的受众相关。在某些情况下，这可能涉及为不同的涉众群体制定不同的关键要点或呼吁采取行动。它还可能涉及以不同的格式重新包装信息，以更好地与观众产生共鸣(例如，制作一段客户采访要点的视频，或将一份100页的研究报告浓缩成一个简短的幻灯片，其中包含高管们的主要要点)。
伯克希尔哈撒韦化学公司路博润公司(我们的一个客户)是一个很好的例子，一个组织通过一个集中的洞察平台策略性地打包和分发洞察。超过2000名员工利用洞察平台，他们的洞察团队包括针对不同利益相关者群体的行动呼吁，以及他们的报告。这使涉众能够在深入研究报告之前快速消化关键信息，并帮助他们开始思考如何应用发现。为强大的洞察力引擎建立基础
拥有一个将数据和信息转化为可操作的见解的系统，正日益成为一个具有竞争力的差异化因素。一个Kantar Vermeer对1万名商业从业者的研究发现在驱动以客户为中心的增长的因素中，没有一个比组织的洞察力引擎更有影响力。
任何想要开发一个成功的洞察引擎的组织都必须通过对现有洞察的民主化来奠定基础。洞察力民主化减少了涉众的摩擦，并有助于建立一种数据驱动的文化，将客户置于决策过程的中心。赋予涉众在需要的时候利用现有见解的权力，增加这些见解的价值和效用。它还允许利益相关者更直接地参与这些见解，分享反馈，并提出问题，这可以帮助推动新的研究计划，并将见解转化为可再生资源。